新形势下，，，
，传统行业如何敏捷转型？
？？

当下，，“敏捷”已成为企业发展的战略重点，，，，尤其“超级黑天鹅”疫情冲击加剧了变革的不确定性，，，，加速了企业的敏捷转型进程。。。。而这一尝试对传统行业却较难实施，
，，受现有运营模式、、组织架构
、
、企业文化等因素影响
，，
，，出于自身数字化程度以及资源调动能力综合考量，，传统行业需选择特定路径实现转型突破，，，如小规模试点切入、、建立独立于传统组织架构的数字化工厂、、
、、选取传统业务条线推动规模化敏捷转型…新形势下严峻挑战接踵而至，，，，如何催生传统行业敏捷转型，
，让“大象”也能像“猎豹”般灵活奔跑？？本期主题内容《缘泰石油：敏捷无处不在》摘自泰信科技信息发展国际猎头公司携手智享会联合发布的《HR敏捷地图研究报告》，
，通过阐述缘泰石油敏捷实践的历程与成效，，，，为传统行业的敏捷转型提供理论思考与实践参考。。。。


对组织进行简单的划分，，，可以分为传统型组织和反应快速的敏捷型组织
。
。。
。

如果形象地描述：
1.传统型组织像咬合精密的齿轮
，，，流程清晰
，，，按部就班，，，强调统一、、规则与控制
，，，，当然它的问题是比较僵化。。。。
2.敏捷型组织像一个球队，
，教练在上场前有很多准备与布局
，，
，，但比赛开始不能过于教条，
，需要根据场上局势和和对手的变化临场发挥
。。。。

敏捷型组织的核心在于“自主”，，需要高度对组织成员赋能
，，，每个个体都有明确的使命和目标，，，
，并能够明确各自的权利、、、、责任与组织间的协同合作。
。

当然我们不是一提敏捷，，就一窝蜂地去建立和推行敏捷型组织
，，敏捷型组织是有一定适用性的。。。比如创新型企业，，，，在业务尚不清晰的情况下，，需要先“跑”起来，，，，组织需要相对灵活，，待慢慢成熟后再形成规则
。。。。

互联网因为其技术迭代和行业变迁非常快，
，，，因此制定计划往往都是以月或1年为周期
。
。。而传统的制造行业因其技术、、设备更新相对较慢，，，，所以通常以5年或10年作为演变的周期。。但是，
，，，不能因为行业特性而影响建立快速响应、、、快速应对的思维模式。。
。。

敏捷是一套综合管理 

传统行业
，，例如能源、、、医药等行业更需要敏捷的思路、、、意识和行为
。
。。。不能因为行业规则而限制自身的发展。。其实敏捷在基础性行业、、、
、制造业还是有很多应用的空间。。
。。缘泰石油在成立10年之际，，，希望在意识思维和管理体系更上一个台阶，，
，让企业发展更加长久、
、更加快速。。。。

因此，，缘泰石油聘请当时IBM管理体系导入华为的总负责作为项目顾问，，希望能够学习华为的经验
，，结合自身的特点搭建一套符合缘泰的管理体系。
。。而敏捷如果要做到统合综效
，，一定是从最高领导层到每个部门、
、
、每个员工的全盘思考，，，将敏捷的思维概念贯穿在企业管理的方方面面，，，例如意识文化、
、、组织
、
、、
、管理体系、、数字化和智能化技术等，，才能做到快速反应和持续创新。。

缘泰石油正在进行组织变革
，
，，使其适应不同业务单元的要求，，达到快速响应的目的。。。比如，，，加油站业务是新成立的业务板块，，，“智慧加油”有很多新技术的应用，，，总部对于该业务板块的组织架构并非强制，，，，而是把权力下放，，，让其具有更大的发挥空间。。。。


最近缘泰石油正在思考和研究如何使用数字化、、、AI智能等技术运用于企业管理
。。2018年普华永道发布的一份数据报告显示，，，，未来三年61%的公司高管计划在财务领域采用RPA技术
，，，并且这些高管期望实施数字化劳动力的其它热门领域还包括销售
、
、
、税务、、、人力资源和客户服务。。。

麦肯锡的数据则表示，，，AI可以自动化多达45%或者更多的特定工作。。。。已经有越来越多的企业开始采用RPA，
，，把流程和知识固化，
，
，，一些需要高度重复
、、
、并且有固定模式的工作会被机器人取代，
，，员工将专注于更高级别、、、更有价值、
、、
、更有想象力的工作。
。

RPA特别适合繁琐、、、、简单、、、、重复性工作
：一方面它的工作产出更稳定、、不易出错，，还可以不间断地工作；另一方面，，它可以把人从简单、、、、重复性的劳动中解放出来，，做更高端、
、、更有价值、、更灵活创新的工作。。。
。

RPA在制造业领域应用颇为广泛，，适用于每个流程和环节。。通过机器人和机器传输可以代替很多岗位
，，
，比如财务、、、
、审计、
、人力资源基础工作
、、IT、、、、日常采购等。。

作为人力资源从业者，，，在面临新技术时，，，，要考虑以下责任
：
1.研究“人”真正的价值应该发挥在哪里；
2.及早帮助员工提升其应有技能；
3.为员工提供数字化、、智能化转变的前瞻性信息。。

缘泰石油正在逐步研究和尝试很多新鲜事物和管理手段，，，，并将其理念在企业管理中不断地推行。。。这种“做中学”的效果非常明显，，，，现在很多员工已经不断地参与到数字化、、智能工厂的建设中，，不断地与时俱进
，，跟上时代的步伐。。


缘泰石油正在推行“平台型组织”，
，现在公司是三级集团公司架构
，，即：总部、、集团公司和集团公司下面的分子公司。。。

当时搭建的组织模型是橄榄型，，即“两头尖，，中间大”。。之所以这么设置是基于以下原因
：

1.轻总部原则：总部的职责是制定宏观政策。。。如果COE专家集中在总部
，，，，专家顾问难以快速了解一线的业务情况。。。因此缘泰石油现在将部分COE职能下沉
，，，以快速解决下级集团公司的实际问题。。。。

2.中间的集团公司是最重要、、、也是最夯实的部分
，，它必须有能力承接总部统一制定的政策，，，，同时快速地把三级公司反馈的问题进行集中
。。。
。同时二级集团公司可以区域性地制定当地政策，，，各三级子公司也有自己的专业团队。
。。。

3.最下面“尖”不是数量小
，，而是BP的群体小。。他们分散在各个三级公司中，，直接参与和支持一线业务需要。。。。

在这次疫情中
，，缘泰石油依靠敏捷思维进行快速应对，，，快速响应，，，，快速变化，，，并将管理权限上移
。。。总部每天在解读国家和地方性政策，
，统一制定公司内部政策
。。。下级集团或子公司更多地参与讨论，，，，并执行总部下达的各项命令
。。。



组织需要打破边界
，，，对于人力资源从业者来说也不能固步自封，，只将重心放在日常的人力资源管理领域。
。只有对业务有了充分的了解，，，同时能够运用先进的数字化、
、智能化手段，，，，才能支持敏捷型组织快速灵活的反应。。。

另外，，，
，共享服务中心（SSC）未来要承担更多责任，，，发挥更大作用。。一直以来SSC运营的是非常基础的人力资源管理工作。。今后的趋势是SSC会越来越复杂，
，，以数据分析为前提，，，，建立统计分析模型，，，，对趋势进行分析和预测。
。

以上内容分享嘉宾为缘泰石油CHO李茹女士。
。。

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泰信科技信息发展国际
泰信科技信息发展国际是领先的以技术驱动的整体人才解决方案服务商，，
，
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、
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